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国美苏宁与《复仇者联盟》

时间:2013/6/26 10:10:40 点击:

  核心提示:注:本文经授权由腾讯家电独家发布,其他网站未经允许请勿转载。一部《复仇者联盟》几乎垄断了近期全球银幕。美国大片的背后同样拥有商业可取之处,那就是要打破常规,跳出红海,就是要大胆尝试“跨界联盟营销”,把...

注:本文经授权由腾讯家电独家发布,其他网站未经允许请勿转载。

一部《复仇者联盟》几乎垄断了近期全球银幕。美国大片的背后同样拥有商业可取之处,那就是要打破常规,跳出红海,就是要大胆尝试“跨界联盟营销”,把餐饮、家电、电子商务、地产、信用卡、快消品等“兄弟姐妹”团结起来,形成一个“跨界联盟大家族”。

显然,在传统家电零售业务已经成为“巨无霸”之后,国美(微博)苏宁两大连锁巨头并没有止步,希望从主营家电向非主业多元化产品扩张,既对原本的优良DNA进行复制,又不冒进,从而创造一个更宏大的“商业帝国”。

跨界营销时代来了

《双城记》是狄更斯写作的一部以法国大革命为背景的历史小说。它的开头说道:“这是一个最美好的时代,这是一个最糟糕的时代。”

同样,在商业机会和商业风险日益巨大的的今天,国美苏宁两大家电渠道开始拒绝把所有的鸡蛋都放在家电业这一个篮子,两大渠道商开始了“大跃进”之旅,寻找与购物、餐饮、娱乐、电子商务等多种业态的结合。

回顾国美苏宁的成功,与其早期专注家电零售业“连锁”的商业模式密不可分,特别是重视渠道为王和渠道扁平化的家电业,掌握渠道通路是成为决定产品分销的关键,也正是早期的商业模式的成功为其今天打造更宏伟的商业帝国建立了基础。

我们先来梳理一下国美苏宁的整合扩张之路。

国美电器(微博)在黄光裕时代,本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,在完成了全国跑马圈地的布局和对区域连锁永乐电器和大中电器的收购后,国美开始尝试向体育和药妆行业扩张,虽然目前纷纷倒闭,但不失为一种多元化裂变的尝试。随后国美锁定同心多元化发展之路,线上平台方面国美不仅自建了国美网上商城,还收购了库巴网,并且开始携手当当网等网销平台展开跨界合作,而在线下平台建设上,国美创建了乐易购SHOPPINGMALL进行多产品分销整合。

我们再来说说苏宁电器。这些年苏宁企业裂变更是可圈可点。苏宁电器多年来坚持自建门店的发展策略,从一二线城市到三四级城市甚至乡镇店,打造了一张全国网络,苏宁电器除了收购素有亚洲桥头堡之称的香港镭射电器之外,还收购了日本Laox,并尝试将在中国大陆推行Laox销售模式,在南京建立新的店面,不再靠厂家促销人员,而是全部由苏宁的团队来做销售。为了在电子商务时代有所作为,苏宁还高调打造了苏宁易购,开始挑战京东和淘宝的既有江湖地位,很快就占据了一定的市场知名度。当然为了建立客户粘性,苏宁易购全面涉及家居、日化、图书等领域,声势浩大地开始大型促销以吸引消费者眼球。与此同时,线下营销通路上,依托苏宁置业的商业地产优势,苏宁加大与百胜餐饮集团的战略合作,未来5年百胜将在苏宁遍布全国的商业物业内开设肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白和小肥羊等品牌餐厅。

“老本行”与“新市场”

在下面讨论国美苏宁的跨界联盟的战略选择和优缺点之前。我们来先说说不同行业间跨界合作(Crossover)。近年来,跨界联盟概念在营销界极为流行:啤酒与服装、房地产与奢侈品、可乐与音乐……这些看似风马牛不相及的产品通过跨界联合实现营销双赢。越来越多的著名品牌开始尝试跨界联合营销,凭借着彼此的品牌形象与名气,来拉拢更多客源,借此来创造出双赢的市场利益。

其实擅长市场营销创新的家电行业这样的案例并不少见,特别是在两大家电渠道商多元化发展上,其实有关“老本行”与“新市场”的话题早已由来以久。在国美苏宁的发展早期,为了追求消费人群的交叉销售,国美苏宁纷纷与银行卡、家居商城、购物中心进行异业结盟,近年来当电子商务大潮袭来之时,他们又或自建、或与其他电商进行跨界合作,“跨界合作”的战略思维开始受到广泛关注。

但无论是线上、线下的跨界平台,我们从本质上不难看出,这是家电零售企业“老本行”竞争激烈,利润下滑,寻找突破口的战略举措,亦或是一种被动的选择。

事实果真如此吗?我们看一组数据:2012年国美电器第一季度归属于母公司股东的净利润为6700万元,较去年同期的5.52亿元下滑87.86%。2012年苏宁电器一季度归属上市公司股东净利润9.51亿元,较去年同期下降15.30%。

另一方面,当前家电行业整体环境趋紧、企业盈利下滑促使国美电器和苏宁电器加速战略转型。相比家电产品,日化产品、百货超市等这两块都属于“高附加值、高利润产品”,远远高于家电行业10%左右的毛利率。

正是基于上述因素的判断,我们看到国美和苏宁不断将触角伸向了跨界合作的线下、线下平台。其目的就是,要从小众型家电消费向大众型生活消费普及,并依托于现有的上千亿销售规模和上千万消费群抢先占位,从而占据更大的收获空间。

笔者基于国美和苏宁的最近两大异业联盟进行一下战略点评。

国美和当当国美联盟的价值在于优势互补。国美拥有完善的3C产品和供应链,而当当网又可以给国美提供强大而稳定的流量,短期战略联盟各取所需,但长远来看呢?国美本身还有拥有库巴和国美商城两个电商平台,与当当网合作难免出现“左右手互博”,产生电商平台销售的边际效应递减,二是当当会把与国美合作产生的全部客户信息拿出来共享吗?会把其他产品平台向国美开放吗?这值得关注。

苏宁与百胜集团的联盟合作对双方来说,不仅互补性更明显,而且由于主体非竞争性,不失为一种双赢。拥有肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白和小肥羊等品牌餐厅的百胜集团,其借助苏宁的物业在全国各地的百货商场可以吸引更多白领人群,拥有更广泛的客户群体。而苏宁电器则在这次合作中,除了能提升门店的服务和人流量之外,还可以从铺租和销售提成中得到一笔可观的收入。

“正能量裂变”和“负能量风险”

跨界的核心竞争力不仅在于资源交换,更在于发现潜伏在资源内的隐性传播功能。正如最近人们关注的互联网热词——“正能量”影响了年轻一代,国美和苏宁的跨界联盟,同样不失为一种积极的尝试,传递出一种创新变革的有效力量,其商业模式值得家电同行学习,那就是依托不同产业、不同产品、不同偏好的消费者之间,寻求价值和共性以及客户联系,以赢取共有目标消费者好感,从而实现跨界联合企业的市场最大化和利润最大化的新型战略模式。

虽然国美、苏宁的跨界联盟商业模式上存在前景美好的一面,但笔者希望可以提出两点建设性意见,泼上几盆冷水,毕竟是跨界、跨行业,如何营销还要细细思量。

一是,如何有效实现全新市场的运营,重视转型风险至关重要。寻找跨界联盟合作,追求高利润、高附加值商品的市场无可厚非,但涉足一个全新的市场,能否充分发挥其在家电行业的供应链优势、作为新进的竞争者如何应对经验丰富的其他竞争者,这些都是可能面临的挑战。更大的挑战在于如何通过标准化的流程管理、完善的员工培训、有效的危机管理、灵活合理的战略实施来实现跨平台的运营需要高度重视。

二是,需要重视用户体验性,挖潜新兴客户群是关键。在零售市场,商业竞争的本质是客户,即你的客户拥有量决定企业生死。在激烈竞争的零售市场洗礼下,有人崛起,更有人倒下,一个不变的法宝就是,其营销目的已不能仅仅就停格在促使目标顾客群“尝试入店”或“重复入店”的阶段,而必须再跨上一个台阶,升级到将入店顾客变成你的终身顾客,换言之,要让他们一辈子都死心塌地的,把口袋里的钞票,不断地往你零售终端送,形成最后的铁杆粉丝群才是王道。

三是,通过联盟简化交易过程,降低交易成本。国美苏宁拥有家电产业的渠道品牌、业界影响力和强大的采销资源。国美苏宁通过与合作伙伴组织专业化的协作和稳定供给,把如何减少了消费者的购买成本,节约企业的采销费用,提高了经济效益应该放在首位,从而产生1+1大于2的效果。

总的来说,如何将企业战略、营销系统和互联网纳入供应链体系,才是未来国美苏宁们能不能在跨界合作中产生持续性竞争优势的关键。

 来源:不详
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